COSTRUIRE UN TEAM VINCENTE

 Premessa

“Meglio soli che male accompagnati”. “Chi fa da sé fa per tre”. “La società ideale deve essere dispari e non deve superare due componenti”. “Tanti galli nel pollaio non fanno mai giorno”. Abbondano i proverbi italiani in senso contrario al gruppo che, spesso, è visto come mezzo per sottrarsi dalle proprie responsabilità e/o  per imboscarsi nell’anonimato.

Ma il successo italiano nel mondo non è legato alle mega-aziende “fantozziane” (inefficienti e clientelari), per lo più di Stato, bensì a decine di migliaia di imprese medie, piccole e piccolissime, eredi di una tradizione imprenditoriale che risale all’Italia del Rinascimento e dei Comuni, e che disegnano il pil e l’export italiano in maniera non meno giapponese di quelle del Sol levante, esprimendosi grazie al lavoro tipicamente di squadra, proprio come su un campo sportivo, così come afferma Michael E. Porter, insospettabile testimone internazionale, autore di “Il vantaggio competitivo delle nazioni”.

Certamente l’impresa italiana non è solo legata al mondo del lavoro, anzi, il modello di impresa sportiva italiano è un esempio per il mondo intero e non teme alcun confronto.

Il “made in Italy”, nel mondo, è ormai, oltre che un marchio, una garanzia, grazie proprio a quell’innato senso del “gruppo” e la capacità di trasformarlo in “squadra”. Tra l’altro, il termine squadra é molto caro a noi italiani del quale sappiamo proprio tutto: dalla formazione alla panchina, dagli schieramenti ai reparti, dagli schemi ai ruoli individuali, dal clima di spogliatoio all’eroismo di chi si sacrifica per il collettivo, dal carisma di un tecnico alla managerialità di un dirigente.

Purtroppo, però, nella maggioranza dei casi, confidando troppo nei nostri “geniali” mezzi, noi italiani procediamo per “istinto” piuttosto che per “conoscenza”, ma la piacevole scoperta è che oggi il successo, specie proprio nei nostri modelli di impresa sportiva, non è identificabile con il gruppo bensì con la squadra, diventa una logica conseguenza se, oltre che a condividere un obiettivo, si applica la scienza della costruzione del team, appunto, il “team building”.

È molto probabile che chi non sia mai stato in un gruppo, prima o poi, comunque a breve, ne farà parte e dovrà fare i conti con un due punti di domanda: “Sono pronto?”, “Saprò diventare un ottimo giocatore di squadra?”.

Conoscere e svolgere bene il proprio mestiere, infatti, non è affatto la stessa cosa che essere un buon “giocatore” (uomo o donna), e questo sia enunciato una volta per tutte.

Innanzitutto, é molto importante comprendere la differenza tra “qualità tecniche” e “qualità del giocatore di squadra”.

Le “qualità tecniche”, il “mestiere”, sono le capacità specifiche delle quali ci si serve per eseguire un compito: che siano i fondamentali sportivi, come pure il saper battere a macchina, piuttosto che saper saldare o redigere una relazione.

Ma in un gruppo non basta essere tecnicamente competenti, bisogna anche fare il gioco di squadra, che è ben oltre il saper eseguire un fondamentale sportivo, o un qualsivoglia compito, alla perfezione.

Le qualità del “giocatore di squadra”, invece, sono quelle capacità che consentono di interagire con il resto del gruppo  (problem solving, brainstorming, come ottenere il consenso) perché possa funzionare “come squadra”.

Nella squadra i ruoli, ed i relativi pesi, sono for­temente diversificati:

  • c’è il leader, sia o no gerarchicamente il capo, che è la persona cui tutti gli altri fanno riferimento;
  • c’è chi sa far funzionare i meccanismi del problem solving e del brainstorming;
  • c’è chi ha il dono di creare e sostenere il consenso o di risolvere i conflitti, e così via.

L’unico comune denominatore a tutti è il “saper giocare per la squadra” e non “per se stessi”, o meglio, anche per non sembrare degli illusi idealisti, la capacità di realizzare i propri interes­si giocando per la squadra: “se vinco la mia ripicca persona­le ma la squadra perde, ho perso”.

Il gioco di squadra

Una domanda preliminare: “Vale la pena giocare per la squa­dra?”

Tutte le ricerche dimo­strano che lavorando in gruppo si ottiene di più, in meno tempo, con meno sprechi e con meno fatica, producendo qualità elevata e creando un senso di soddisfazione generale.

Ad una catena di montaggio non si è nessuno, ed il lavoro vale “una busta paga”, comunque da guadagnare, ma in una squadra si è sempre qualcuno, e c’è sempre “una partita da giocare e tentare di vincere”.

Da sempre la natura ci mostra l’immenso potere del lavoro di gruppo, nella fauna, nella flora, nel ciclo della vita in generale.

L’uomo, ormai da qualche decennio, ha scoperto i benefici del “lavoro di squadra”. La cultura americana, che considera fondamentale ed ha codificato il “team building”, ritiene affascinante ed ormai indispensabile quest’arte, verso cui tutto il mondo, a questo punto, è direzionato, così che in ogni campo le garantisce i migliori contributi della ricerca per affinarne la qualità.

Il termine squadra (team, équipe, equipo) è ovunque sinonimo di successo ed i giapponesi sono la prova inconfutabile della validità del teorema.

Quindi, alla domanda preliminare, l’unica risposta é: “Decisamente si”.

Qualcuno, rispetto al “sacrificio” individuale potrebbe pensare: “Sarà un bel vantaggio per il gruppo con cui opero, ma cosa ci guadagno io come membro del gruppo?”.

Una squadra è un prodotto più che un’addizione, non è solo una coppia di canoisti, piuttosto che un quintetto di cestisti, piuttosto che un sestetto di pallavolisti, piuttosto che undici calciatori: è un insieme molto più potente che la semplice somma dei suoi componenti, è come un organismo in cui ogni cellula è sostenuta dall’attività di tutte le altre e, contemporaneamente, sostiene le stesse, mirando in “team” l’obiettivo ed adattandosi, flessibilmente, all’evolvere delle situazioni.

Quante volte si é sentito dire che “il lavoro non è uno sport” e magari che “lo sport non è un lavoro”: sono errate entrambe le asserzioni, ed è infondato ed arcaico incatenarsi a convinzioni legate ad un passato ormai in liquidazione.

In qualunque settore del mercato (mondiale), si ragiona solo in funzione del TEAM: è la carta in più cui si affidano le moderne organizzazioni che affrontano il XXI secolo.

Per l’imprenditorialità il lavoro di squadra è tutto e le regole che funzionavano ieri solo in campo sportivo, Italia in testa (salvo casi che però si manifestano soprattutto in società professionistiche delegate a volte “gestori appassionati” più che a “manager”), sono divenute fondamentali anche per il business quotidiano. Tra l’altro, inventarsi imprenditori non è un’arte esotica importata dall’America o dal Giappone, è da sempre un’arte tipicamente italiana, nel lavoro e, soprattutto, nello sport.

Team building

Su come si crea una squadra esiste un film, facilmente reperibile su videocassetta, che è un vero e proprio manua­le illustrato di team building, come si chiama nel gergo la creazione di una squadra: “Quella sporca dozzina” (The Dirty Dozen). Tratto da un romanzo di E. M. Nathanson, basato su un episodio reale, diretto da Robert Aldrich, il film racconta come da dodici pendagli da forca (soldati condannati a morte dalla corte marziale per delitti comuni), Lee Marvin, un intraprendente maggiore, sia riuscito a tirar fuori il più leggendario commando di tutta la seconda guerra mondiale.

La motivazione, certamente radicale nel film (rischiare o finire impiccati) non è, comunque, tutto. E nemmeno è tutto la forza creatrice del capo. La squadra nasce a parti­re dagli uomini e dallo scontro tra le diverse personalità, e sarà la durezza dell’esperienza a fare di dodici “nessuno”, dodici autentici “protagonisti”, capaci di totale impegno, radicale solidarietà, e persino di controllo sui propri punti di debolezza. Vederlo e rivederlo, con l’ottica del team building, ne farà apprezzare tutta la ricchezza.

Creare una squadra (Team building), possibilmente vincente, in modo scientifico, significa obbligatoriamente passare attraverso quattro fasi:

  • FORMING (comporre): Prima di tutto bisogna mettere assie­me la squadra, e nella scelta degli componenti, le qualità decisi­ve sono due: che siano diversi tra di loro, in modo da potersi integrare l’uno con l’altro come gli ingranaggi di una macchi­na; che abbiano una solida motivazione per accettare di fare squadra, perché all’inizio il cammino sarà senz’altro in salita.
  • STORMING (intrecciare): Per un verso la squadra ha bisogno di individualità diverse, ma le diversità sono anche spigoli: andare d’accordo, soprattutto sotto sforzo, non è affatto facile. Per integrarsi in un insieme che funzioni come un sol uomo occor­re imparare a superare gli attriti, anzi a conviverci. E l’unico modo per imparare questa fondamentale lezione è sbatterci la faccia: sperimentare il conflitto e riuscire a controllarlo.
  • NORMING (modellare): Una squadra è un insieme di individui più un insieme di regole che, per definizione, vanno apprese. Ma ad una squadra “vincente” non bastano regole qual­siasi: occorrono regole su misura. Ogni squadra dovrà costruirle da sé, e dovranno essere: poche, efficaci (che garantiscano il risultato), efficienti (che non facciano consumare più energie del necessario), e, soprattutto, condivise.
  • PERFORMING (orchestrare): La performance è misurata sui risultati: quando la squadra funziona è visibile. Finché non arrivano i risultati si è anco­ra a tribolare con il norming e la squadra ancora non c’é. Bisogna tenere sempre in considerazione che per darsi delle regole non basta, anche se serve, scrivere un decalogo: bisogna che cia­scun componente del team lo faccia proprio lo pratichi “come per istinto”, anche in emergenza, specie di fronte a situazioni impreviste.

 

Le quattro aree critiche

È, in ogni caso, necessario mettere a fuoco le quattro aree critiche per il successo di una squadra:

•   Il ruolo del singolo giocatore nello sviluppo e nell’applicazione delle regole di base del gruppo.

•   Come affrontare i meccanismi del problem solving e del brainstorming in una situazione di gruppo.

•   L’acquisizione delle tecniche necessarie per costruire ed ottenere il consenso all’interno del gruppo.

•   Soluzione dei conflitti, che sono comunque inevitabili e vanno sempre messi nel conto.